Hogyan bővíti a beszállító GBO az érték definícióját a beszerzésben?
A sorozat első részében ráközelítettünk az értékalapú finanszírozási modellre való átállásra, amely jelentős előnyöket azonosított be a beszállítóval kiépített kapcsolat újragondolásához. Stratégiai beszerzési partnerként további olyan értékeket tárunk fel, amelyeket a beszerzés, a klinikai vezetők és a beszállítók közötti összehangolás hozhat, miközben stabilizálja a kínálatot és a költségeket.
Két tanulság az 1. részből: Újragondolva az egészségügy egyik legnagyobb külső kiadását:
- A vezérigazgatók és az alelnökök az ellátási láncot a páciens eredményekhez kötött érték kritikus fókuszpontjaként határozták meg
- A vezérigazgatók a klinikai vezetőket beszerzési döntéshozóként ismerik el és támogatják
Miért vezet kimutatható megtakarításhoz a megnövelt beszerzési érintkezési felület?
Tehát térjünk vissza Roberthez, aki beszerzési döntéshozó és a Diagnosztikai Laboratóriumi Szolgáltatások (a fent említett legnagyobb központ) klinikai vezetője. Elmeséli, hogy munkatársait naprakész információkkal kell ellátnia egy GBO-termék használatával kapcsolatban.
• Jelenleg teljes megnyugvást szeretne afelől, hogy a legfontosabb munkatársakból álló csapata, a 180 képzett szakember mindegyike teljesen kompetens legyen a termékkel kapcsolatban.
• Képeznie kell őket, és gondoskodnia kell arról, hogy bevethetők legyenek, hogy elkerülje a személyzeti rotáció, a HTS megzavarását és a beteg eredményekre gyakorolt kapcsolódó hatásokat.
„A Greiner Bio-One valójában két termékszakértőt küldött hozzám egy hétre, hogy Houstonban maradjanak. Éjjel-nappal dolgoztak, és a személyzetemet oktatták. El sem tudom mondani, milyen jó benyomást tett ez rám.”
Robert itt felidézi a beszállítóval szerzett tapasztalatait és a kórházának a világjárvány csúcspontján nyújtott segítséget.
„[A GBO] közvetlenül kommunikált velem, és arról, hogy a vállalatnak milyen terjeszkedési tervei voltak az ellátás fenntartása érdekében, miután kikerültünk a járványból. Anyagbeszállítóik azon dolgoznak, hogy termelésük költséghatékony legyen. Kezdtek megújulni a készleteim, és most jól állunk” – mondja Robert.
Emlékezzünk vissza a McKinsey felmérésére is:
Amennyiben egy olyan elemet kellene megneveznie, amelybe az ellátási láncon belül véleménye szerint be kellene ruházni a következő évben, mi lenne az?
Első vonalban dolgozó klinikai szakemberek elköteleződése (A válaszadók százaléka)
C-Suite – vezérigazgatók (19%), Alelnökök és igazgatók (19%)
“A termék olyan volt, amit szerettem volna, jó minőségű. A személyzetnek tetszett a munkamódszer, és 180 embert kellett kiképeznem”
Az értékeket támogató gondolkodásmód előmozdítása kimutatható előnyökkel jár
A GBO képes volt közvetlenül támogatni a HTS funkcióit azáltal, hogy elkerülte az ellátás megszakítását. Ez egy példa a hozzáadott értékek azonosítására. Azt is érdemes megemlíteni, hogy a GBO képzési programja sok dicséretre ad okot, mert erre van szükségük a klinikai munkatársaknak.
A gyártók még az ellátási láncon kívül is egyértelműen meghallgatták és bevonták a klinikai szakembereket a termékfejlesztésbe és a terméktámogatáshoz szükséges gyakorlati kérdésekbe. A sorozat 3. részében azt vizsgáljuk meg, hogy a GBO pontosan miként fejleszti teljes körű szolgáltatási kínálatát és termékeit az alapvető szükségletek teljesítése és a betegekkel kapcsolatos eredmények elérése érdekében, amely siker részben a robusztus beszerzési stratégiának tudható be.
Köszönet Robert E. Del Guidice-nek, a Diagnosztikai Laboratóriumi Szolgáltatások Klinikai Adminisztratív Igazgatójának a cikksorozatot megalapozó meglátásokért.
